Immer erreichbar: Warum Führungskräfte nicht abschalten können
Es ist 21:40 Uhr. Der Laptop ist zu, das Essen steht auf dem Tisch, jemand erzählt dir etwas von seinem Tag – und dein Blick wandert zum Handy. Eine Nachricht aus dem Team, die bis morgen Zeit hätte. Du antwortest trotzdem, es dauert ja nur drei Minuten. Danach bist du wieder am Tisch, aber nur halb: Der andere Teil von dir sitzt noch im Konflikt mit der Nachbarabteilung und in der Zahl, die du übermorgen erklären musst. „Ich bin da – und gleichzeitig bin ich es nicht.“
Als Führungskraft abschalten – warum das so schwerfällt
Wenn du als Führungskraft nicht abschalten kannst, ist das kein Mangel an Disziplin. In der Arbeitspsychologie gibt es einen Namen für die Gegenbewegung: psychologisches Detachment – die Fähigkeit, sich nach Feierabend auch gedanklich von der Arbeit zu lösen. Genau diese Fähigkeit ist in Führungsrollen strukturell erschwert, weil dort mehrere Dinge zusammenkommen:
Verantwortung für andere: Deine Entscheidungen wirken auf Menschen, nicht nur auf Prozesse. Das Gehirn stuft solche Themen als bedeutsam ein – und bedeutsame Themen legt es nicht einfach ab.
Dauererreichbarkeit: Wenn theoretisch jederzeit etwas kommen kann, bleibt ein Teil der Aufmerksamkeit dauerhaft auf Empfang. Auch dann, wenn gar nichts kommt.
Selbstwert über Leistung: Wer gelernt hat, dass er über das Geleistete wertvoll wird, kann schlecht aufhören – Pausieren fühlt sich dann nicht nach Erholung an, sondern nach Risiko.
Unfertiges: Offene Aufgaben bleiben im Kopf präsenter als abgeschlossene. Und in Führungspositionen ist grundsätzlich nie alles fertig.
Warum dein Gehirn im Bereitschaftsmodus bleibt
Dein Nervensystem unterscheidet nicht sauber zwischen einer echten Gefahr und einer ungelösten Aufgabe. Die Amygdala – eine Art Alarmzentrale im Gehirn – reagiert auf beides ähnlich: Sie hält den Körper in Bereitschaft. Puls, Muskelspannung und Wachheit bleiben leicht erhöht, auch wenn du längst auf dem Sofa sitzt. Das ist sinnvoll, solange es kurz ist. Über Monate hinweg wird daraus ein Zustand, in dem echte Erholung kaum noch stattfindet.
Viele merken das zuerst am Körper: Ein- und Durchschlafprobleme, Verspannungen, Magen-Darm-Beschwerden, Herzstolpern, ständige Müdigkeit trotz ausreichender Schlafdauer. Wichtig: Solche Beschwerden gehören immer erst hausärztlich abgeklärt. Erst wenn körperliche Ursachen ausgeschlossen sind, lohnt der Blick auf die Belastung dahinter.
Was sagen Studien zum Abschalten nach Feierabend?
Die Forschung dazu ist erstaunlich klar. Eine große Metaanalyse von Wendsche und Lohmann-Haislah (2017) hat 91 Stichproben mit über 38.000 Beschäftigten zusammengefasst. Menschen, denen das gedankliche Abschalten gut gelingt, berichten im Schnitt über weniger Erschöpfung, besseren Schlaf, weniger Müdigkeit und höhere Lebenszufriedenheit. Umgekehrt hing es deutlich mit schlechterem Abschalten zusammen, wenn Beschäftigte in ihrer Freizeit arbeitsbezogen aktiv blieben – also genau das taten, was die Drei-Minuten-Antwort um 21:40 Uhr ist.
Sonnentag und Fritz (2015) beschreiben, warum das so hartnäckig ist: Hohe Arbeitsbelastung erschwert das Abschalten – und wer schlechter abschaltet, erholt sich weniger, wodurch die Belastung am nächsten Tag noch schwerer wiegt. Eine Schleife, die sich selbst antreibt. Wichtig zur Einordnung: Das sind Zusammenhänge, keine einfachen Ursache-Wirkung-Beweise für den Einzelfall. Aber die Richtung ist konsistent genug, um sie ernst zu nehmen.
Was du selbst tun kannst
Einen echten Übergang bauen. Zehn Minuten zwischen Arbeit und Zuhause, die immer gleich ablaufen: eine Station früher aussteigen, eine Runde um den Block, ein Musikstück. Rituale wirken, weil sie dem Nervensystem ein Signal geben – nicht, weil sie besonders sind.
Das Unfertige aufschreiben. Notiere am Ende des Tages die drei offenen Punkte samt erstem Schritt für morgen. Der Kopf muss sie dann nicht mehr in Bereitschaft halten.
Erreichbarkeit verabreden statt aushalten. Sag deinem Team konkret, ab wann du nicht mehr antwortest und über welchen Weg echte Notfälle laufen. Unklare Erreichbarkeit kostet mehr Kraft als klare.
Eine Sache pro Woche mit Termin. Sport, Musik, ein Abend mit Freunden – aber im Kalender, nicht im Vorsatz. Was keinen festen Platz hat, verliert gegen die Arbeit zuverlässig.
Die innere Regel anschauen. „Ich darf erst aufhören, wenn alles erledigt ist.“ Frag dich einmal in Ruhe: Wo habe ich diesen Satz gelernt – und stimmt er heute noch?
Fazit: Abschalten ist keine Willensfrage, sondern eine Fähigkeit, die sich zurückholen lässt
Wenn du als Führungskraft nicht abschalten kannst, ist das erst einmal eine verständliche Reaktion auf jahrelange Bereitschaft – kein persönliches Versagen. Und es ist veränderbar. Kleine, verlässliche Schritte wirken dabei besser als der große Vorsatz, ab Montag alles anders zu machen.
Manchmal reichen diese Schritte allein nicht. Wenn hinter der Erreichbarkeit die Angst steht, sonst nicht zu genügen, oder wenn Abgrenzung im Job immer wieder scheitert, dann zeigt sich das meist in Beziehungen – und lässt sich dort auch am besten verändern. Genau darum geht es in einer Therapiegruppe: In ihr wird unmittelbar erlebbar, wie du Grenzen setzt, wie du auf andere wirkst und was du von ihnen brauchst. Yalom und Leszcz (2020) beschreiben genau das als zentrale Wirkfaktoren – zu merken, dass man mit dem eigenen Muster nicht allein ist, und im geschützten Rahmen neues Verhalten auszuprobieren. In meiner Praxis in München ist eine Gruppe in Vorbereitung, Start ist für November geplant. Wenn dich das interessiert, melde dich gern.
Quellen
Sonnentag, S., & Fritz, C. (2015). Recovery from job stress: The stressor-detachment model as an integrative framework. Journal of Organizational Behavior, 36(S1), S72–S103. https://doi.org/10.1002/job.1924
Wendsche, J., & Lohmann-Haislah, A. (2017). A meta-analysis on antecedents and outcomes of detachment from work. Frontiers in Psychology, 7, 2072. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2016.02072
Yalom, I. D., & Leszcz, M. (2020). The theory and practice of group psychotherapy (6th ed.). Basic Books.
Kommentare